近年來民營企業(yè)取得了有目共睹的成就，特別是苗木行業(yè)的發(fā)展壯大，中小民營企業(yè)發(fā)揮了巨大作用。但中小民營企業(yè)大多存在先天性缺陷，制約了許多企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，真正做大做強很困難，特別是苗木企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展的低谷，受房地產(chǎn)開發(fā)、市政工程的影響很大。
在各級政府財政收緊、開發(fā)項目減少的情況下，企業(yè)的內(nèi)部管理顯得尤為重要。前些年借助房地產(chǎn)的大好形勢，苗木企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出一派繁榮，掩蓋了許多管理上的缺陷和漏洞，各個公司對管理的重視程度也顯得不夠。無論是從公司的總體架構、制度建設、企業(yè)文化建設、技術創(chuàng)新等方面都顯得滯后于企業(yè)規(guī)模、滯后于行業(yè)發(fā)展。苗木企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，必須從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和企業(yè)家能力創(chuàng)新四個方面進行改進。
制度創(chuàng)新：變“職業(yè)經(jīng)理人”制度為“合伙人”制度
一些有一定規(guī)模的苗木公司大多數(shù)是行業(yè)外資金注入成立的，由于投資方是外行，所以聘請職業(yè)經(jīng)理人打理公司。無論是產(chǎn)權關系、治理結構還是組織框架設計，都是建立在資本強權的基礎上，企業(yè)處于資本所有者的絕對控制之下。職業(yè)經(jīng)理人以及各個層級的管理人員，都是在給老板打工。其工作業(yè)績和企業(yè)的發(fā)展沒有太多直接關系，也就是說公司發(fā)展好壞和管理者、員工關系不大。
薪酬制度不完善，導致其他制度很難有效實施。不能解決企業(yè)發(fā)展動力問題，會導致員工動力不足，老板、企業(yè)再好的想法也不容易得到貫徹。只有實行合伙人制度，把公司做成大家的公司，才能夠解決公司發(fā)展動力問題，才能夠做到可持續(xù)發(fā)展。這種模式可以避免強權獨斷決策失誤的風險，也可以分散集中投資的壓力和風險。
管理創(chuàng)新：變經(jīng)驗管理為科學管理
苗木企業(yè)和其他行業(yè)的中小民營企業(yè)一樣，家族化管理模式的特點非常突出。這種管理模式使企業(yè)具有明顯的個人化特征和對環(huán)境較強的依賴性，企業(yè)適應環(huán)境變化的能力弱小，這正是民營企業(yè)管理創(chuàng)新的難點。
比如有些公司和政府建立了很好的合作關系，依賴于政府的項目開發(fā)，只要是政府的項目墊資也干，政府一旦沒有及時結算，就可能導致企業(yè)運營出現(xiàn)問題，甚至生存都成問題。一個科學管理的企業(yè)，一定要知道自己的業(yè)務范圍，知道自己的盈利方向和盈利重點。要有的放矢選擇性地開展業(yè)務。如果苗木企業(yè)能夠做到科學管理，從產(chǎn)業(yè)鏈的基礎把好關，不賒銷苗木，綠化工程項目墊資開工就有一定的難度，整個產(chǎn)業(yè)鏈就會形成一個良性循環(huán)。
企業(yè)要想做到科學管理如下幾方面非常重要：一是重視戰(zhàn)略管理。面對知識經(jīng)濟時代的競爭格局，中小民營企業(yè)必須具有戰(zhàn)略眼光，在符合和保證企業(yè)使命的條件下，在充分利用市場存在的各種機會的基礎上，對自己的行為進行通盤謀劃。確立企業(yè)與環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部機制，優(yōu)化企業(yè)的資源配置。
二是建立集體決策機制和專家咨詢機制。集體決策和專家咨詢，既有利于決策的科學性和可操作性，又有利于調(diào)動高層主管的積極性，強化企業(yè)對他們的認同感，有利于增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)管理是一項既有理論底蘊又極具技術性的職業(yè)，屬“精英職業(yè)”，要把企業(yè)交給那些具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理，從而有效整合各種資源，使資源不斷增值，提高企業(yè)競爭力。
三是實行人本管理?，F(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要的特征，就是重視人的作用，實行以人為本的管理。一個成功的企業(yè)不僅在于能夠吸引人才，穩(wěn)定人才，更重要的在于不斷創(chuàng)造人才。為此，企業(yè)要把人才的培訓工作放在重要位置，建立完備的教育培訓體系，實現(xiàn)教育培訓的制度化。
技術創(chuàng)新：以高新技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)
苗木企業(yè)的運營模式具有很大的趨同性，跟風現(xiàn)象比較嚴重，產(chǎn)品差異化不大，企業(yè)間的競爭大多為低層次的價格競爭。如果一個企業(yè)能不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，生產(chǎn)出的產(chǎn)品具有不可替代性和不可模仿性，那么該企業(yè)就能因創(chuàng)新而獲取暫時性壟斷權，并獲得超額回報。而且，經(jīng)過技術創(chuàng)新生產(chǎn)出來的產(chǎn)品附加值高，一旦開發(fā)成功，可使企業(yè)呈幾何級數(shù)般地增長。
企業(yè)技術創(chuàng)新必須從市場需求入手，這就要求企業(yè)家有敏銳的市場眼光，建立市場調(diào)研隊伍和掌握科學的市場調(diào)研方法，并及時恰當?shù)刈龀隹萍紕?chuàng)新決策。在行業(yè)內(nèi)處于領先地位，引領行業(yè)前進，企業(yè)也收獲了不菲的效益。
企業(yè)家能力創(chuàng)新：實現(xiàn)有效轉型
從“模仿型”向“創(chuàng)新型”轉型。經(jīng)過經(jīng)濟快速發(fā)展和市場激烈競爭的今天，由普遍和大量模仿而產(chǎn)生的困擾和陷阱隨處可見。必須加快企業(yè)家能力從模仿型向創(chuàng)新型轉變，就是要變無意識的、本能的模仿為有意識的、科學的自主創(chuàng)新。
從“戰(zhàn)術型”向“戰(zhàn)略型”轉型，就是要極大提升企業(yè)家戰(zhàn)略能力，即整合企業(yè)內(nèi)部條件和外部競爭環(huán)境，確立長期發(fā)展目標，選擇業(yè)務類型和范圍，取得競爭制勝權的能力。
第三，價值觀的轉型。要從功利價值觀提升為使命價值觀，超越克服個人或家族的企業(yè)理念，樹立理想和信念；加強制度建設，以公平正義為內(nèi)容，構建老板和員工的和諧關系；培養(yǎng)公民意識，轉換角色和身份，變企業(yè)老板為組織員工；變個人英雄主義為團隊合作。這樣的理念才能夠打造精英團隊，才能夠應對苗木行業(yè)新的挑戰(zhàn)。